ТОП-10 конфликтов в продуктовой трансформации

🔐 Секретность и silo-мышление

🎯 Суть конфликта:

В традиционных организациях данные, идеи и цели часто "закрываются" внутри функций: маркетинг не делится аналитикой, IT — архитектурой, продукт — roadmap'ом. Это silo-мышление.

Возникают ситуации, когда:

• Команды дублируют работу, не зная друг о друге
• Решения принимаются в одностороннем порядке
• Снижается доверие и возникает "информационный голод"

✅ Принципы, как с этим работать:

1. Вся информация публична по умолчанию
   Roadmap, метрики, результаты экспериментов, обратная связь от клиентов — всё доступно внутри компании. Не по запросу, а по умолчанию.
2. Открытые демо и ретро
   Каждый спринт заканчивается общим демо. Команды видят, что делают другие, задают вопросы, предлагают идеи.
3. Форматы кросс-обмена
   Регулярные Product Sync, Chapter Sync, Tech Sync, где участники из разных команд делятся инсайтами, блокерами и решают системные задачи вместе.
4. CPO и CTO формируют культуру открытости
   Руководители показывают пример: делятся планами, рассказывают о неудачах, включают команды в обсуждения.

🧭 Мини-сводка:

📅 Сроки разработки vs бизнес-дедлайны

🧪 Спор о важности A/B-тестов

🎯 Суть конфликта:
Бизнес хочет как можно быстрее выкатывать функции и инициативы. Продуктовая команда, в лице PO, настаивает на необходимости валидации гипотез через A/B-тесты. Возникает напряжение: PO кажется слишком "научным", а бизнес — нетерпеливым.

✅ Принципы, как с этим работать:

1. A/B — не тормоз, а страховка
   Тестирование — это не замедление, а способ избежать дорогостоящих ошибок. Один спринт на тест — может сэкономить квартал переделок.
2. Общие критерии запуска A/B
   Не нужно A/B-тестировать всё. Фиксируются критерии, когда тест обязателен:
   • есть риск ухудшения показателей (например, Retention, CR)
   • задействован значимый объём трафика или транзакций
   • изменяется ключевой пользовательский путь
3. CPO фасилитирует культуру тестирования
   Если команда не доверяет A/B или не умеет интерпретировать результаты — CPO берёт на себя внедрение культуры продуктового принятия решений.

🧭 Мини-сводка:

🏗 Архитектурное решение против бизнес-цели

Суть конфликта: PO настаивает на быстром запуске новой функциональности к важному событию (например, маркетинговой кампании). IT-архитектор или техлид утверждает, что реализация потребует существенной переработки архитектуры или рискует стабильностью системы.

Типичная ситуация: PO говорит «надо к пятнице», а архитектура не готова к масштабированию, есть технические ограничения или критический техдолг. В результате команда оказывается между двух огней.

Как работать:

1. Формализуйте процесс согласования feasibility (технической реализуемости).
   Перед включением крупной инициативы в спринт проводится оценка командой разработки и архитектором — возможна ли реализация в заданные сроки, в текущей архитектуре и с допустимыми рисками.
2. Делите функциональность на MVP и Post-MVP.
   Вместо «всё и сразу» выделите минимально ценный набор, который укладывается в ограничения. Остальное — позже.
3. Архитектор участвует в Product Planning.
   Архитектурные риски должны быть известны на этапе планирования, а не в момент реализации. Важно, чтобы архитектор был не только в команде IT, но и на Product Sync.
4. Приоритеты решаются вместе.
   Если архитектура «не тянет» — решение принимает PO совместно с техлидом. В случае спора — эскалация на CTO и CPO.

🧾 Формальные vs ценные метрики

💬 Эмоциональные эскалации

🎯 Суть конфликта:
В условиях неопределённости и давления от бизнеса, участники команды могут прибегать к эмоциональным эскалациям. Например, сотрудник, не получив желаемого результата от PO или IT, «идёт выше» — к директору, минуя процессы. Такие обходные манёвры подрывают доверие, культуру командного взаимодействия и создают «двойную вертикаль».

✅ Принципы, как с этим работать:

1. Фиксированный процесс эскалации
   У каждой команды и кросс-функциональной зоны должен быть прозрачный порядок разрешения спорных ситуаций. Сначала — фасилитация через PO или Scrum Master. Далее — вынос на уровень CPO (если конфликт продуктовый) или CTO (если технический). «Обход» должен быть исключением, а не нормой.
2. Роль CPO — как арбитра
   CPO — это не просто глава продуктового направления, а фасилитатор спорных кейсов, связанных с ценностью и приоритетами. Он может выступать медиатором между доменами, если речь идёт о приоритетах, backlog, распределении фокуса.
3. Фокус на системных причинах
   Эмоциональные всплески — это сигнал. Часто они возникают там, где:
   • Нет общего контекста (roadmap, цели, приоритеты)
   • Низкая прозрачность (нет метрик, видимости задач)
   • Отсутствует доверие между ролями
   Задача команды — не «подавить эмоции», а устранить их источник.

🧭 Мини-сводка:

📊 Аналитики «на всех» vs. встраивание в команды

🎯 Суть конфликта:

В организации аналитики часто работают как shared service — их «отдают» разным инициативам по мере надобности. В результате:

• Аналитик не знает контекста и бизнес-целей команды
• Нет постоянного взаимодействия с PO и командой
• Аналитика становится узким местом: очередь, задержки, плохое качество

✅ Принципы, как с этим работать:

1. Аналитики должны быть частью продуктовых команд
   Они не «подключаются по таскам», а погружены в контекст. Это позволяет формировать гипотезы, влиять на backlog и быть ближе к метрикам.
2. Возможно смешанное распределение
   Если ресурсов мало — можно выделить «продуктового аналитика на 0.5» или иметь ротационную модель, при этом обязательно должно быть закрепление и onboarding в команду.
3. Формируется единый подход к аналитике
   Через Chapter или платформенную команду аналитиков выравниваются стандарты: схемы данных, методология подсчёта, инструменты (BI, SQL, event-аналитика).

🏛 «Топ говорит одно — PO другое»

🎯 Суть конфликта:

Топ-менеджеры формируют стратегическое видение домена или компании, но это видение не всегда явно транслируется PO, или транслируется разными людьми по-разному.

• PO не понимает, что «важно наверху»
• Топ-менеджер вмешивается в backlog команды
• Происходит подмена ролей: топ ожидает контроля, PO — самостоятельности

✅ Принципы, как с этим работать:

1. Видение фиксируется публично
   Для каждого домена описывается vision — чего мы хотим достичь, какие метрики важны, какие ограничения заданы.
2. PO = представитель бизнеса в команде
   Если PO не отражает стратегию домена, это проблема либо в выборе PO, либо в его онбординге.
3. Product Sync и квартальное планирование
   CPO фасилитирует процессы выравнивания между PO и топ-менеджерами: презентации целей, выравнивание фокусов, кросс-функциональные приоритеты.
4. Эскалация — не управление
   Топ-менеджер не должен вмешиваться в backlog напрямую. При несогласии — обсуждение с PO и CPO.

🧳 Конфликт: Ресурсное планирование vs автономия команд

🎯 Суть конфликта:

В централизованных структурах ресурсы планируются сверху — годовые бюджеты, headcount, выделение времени команд. При продуктовом подходе команды автономны и сами решают, как достичь результата.

Конфликт возникает, когда:

• Бизнес или IT ожидает «перераспределения» людей между задачами по команде
• Команды отказываются брать задачи, не входящие в их фокус
• Финансовое планирование опирается на FTE и человеко-часы, а не продуктовые результаты

✅ Принципы, как с этим работать:

1. Команда = единица планирования
   Больше не планируются «люди». Планируются команды с фиксированным составом и velocity. Ресурсы ≠ раздача людей.
2. Бюджет — на продукт
   Деньги выделяются не на проекты и людей, а на развитие продукта. Команда сама решает, как их тратить в рамках целей.
3. Запрос на ресурсы = запрос на приоритет
   Если другая зона просит команду заняться задачей, это должно быть согласовано через приоритизацию PO. Команда не «отрывается» без изменения цели.
4. Финансовый контроль = метрики
   Для оценки эффективности применяются метрики — ROI, Velocity, time-to-market, а не план-факт по времени.

🧭 Мини-сводка: